有谁能从一个小工厂的厂长升任集团公司总经理？副处级变成正局级、领导2000人到几十几万人、资产从一个亿到100多个亿？1969年毕业的初中生。

林永宁。

林是谁？林永宁，天津河北区人，上任天津一轻总经理之前，乃天津磁性材料厂厂长、天磁公司董事长、总经理。

凭什么青云直上呢？

天磁停产半年，流动资金中断，没有人敢揽这个天大的瓷器活。30岁的小伙子林永宁毛遂自荐，就任厂长。他曾说：“如果我林永宁从楼上跳下去可以把天磁搞好，我宁愿跳楼；如果把我林永宁轧成粉末，可以给天磁带来资金和效益，我宁愿粉身碎骨。”

心诚则灵，林永宁没有跳楼，也没有粉末化，就把濒临倒闭的天磁变成中国的知名企业，生产的天磁杯风靡全国，4年实现利税4000万元。18年后他进入一轻，就任集团总经理。

小厂长舞动大集团

下属能想到的，林就不去想；下属能做到的，林就不去做。

履新告别时，60多名下属吃饭饯行。席间，他激动地说：“我要跪下磕三个头，第一个头，我感谢天磁这片土地养育了我；第二个头，我感谢培养帮助过我的前辈；第三个头，我感谢与我风雨同舟、朝夕相处的伙伴同事们。”话未说完，全场人已是泪流满面。

林永宁在天磁干了30年，把人生最宝贵的时间给了天磁。他忘不了那次到北京请教专家，没人推荐，没人证明，被挡在门外。北风凛冽，寒气如割，他啃着冷面包，跺着脚竟感动了老专家，最终研制出的天磁矿泉壶，连一度质疑的外国商家都纷纷订货。

他的市场意识打动了不止一位伯乐，于是被破格提拔，开始管理200多个董事长、总经理。曾经的小厂长究竟靠什么舞动大集团？林永宁说首先是心态，他感觉自己是债务人，有一种欠债感:“上级信任我，我得还;把一个可能是别人的位置占了，我就欠这个同行的；干不好，就欠职工的。”

欠债还钱，以债务人的心态做总经理，林永宁的心永不安宁。他利用一切机会，取人之长，补己之短，开会、交流、看电视、看报纸，一切活动都是他的成长渠道：“我的不足，通过学习别人的优势来弥补。”海尔去过很多次，请教过张瑞敏，还去日本学京瓷，受惠于稻盛和夫。

掌管240家公司，林永宁从“头”抓起：“头头决定成败。头头必须和我的理念是一致的，认同我的战略思想，和我有一样的品质，高度的责任心，事业感，不知疲倦地工作。”还在天磁时他就这样，有位青年，进厂仅仅三个月，林永宁就果断地提拔他担任广告部副部长；而一位分来不久的大学生，表现不合格被辞退，他是林永宁的表弟。

一轻作为集团自然是藏龙卧虎，比不得小厂。林抓的是战略，决策层最重要的是研究战略，所以林召集他们每周开一个小时的周晨会。每周一所有高层大约五六十个人，林即席做半个多小时的高端讲话，大约5000字，不用秘书写稿，主要是发现苗头和把握提升以人为本，以德经营，干事创业，追求卓越的理念。林在管理上有个原则：要想别人没有想到的，说别人说不出来的，干别人干不了的。下属能想到的，林就不去想；下属能做到的，林就不去做。

所有优秀的商业领袖风范，都不做群众的尾巴。这个会可否管住一周的风云突变？林觉得没有问题。自然，每个月还得开一个总结会，评价和理顺一个月的理念和经营行动。对照考核机制，每个月都对董事长、总经理作一次考核评价，用分数来计算。看他的目标责任、过程落实，全过程跟踪评价。有考核就会有奖惩。有的总经理创造了上亿的利润，年薪达到百万元；公司每年都对有特殊贡献的专家发奖金，10万、20万，在所不惜。

林信奉“研究人不琢磨人，批评人不处理人”的原则。如果下属意见和他有分歧，林首先是在第一时间主动给他们打电话，多接触、做沟通。有的意见和林完全相违背，林永宁说：“有可能是我的决策错了，理念共同的情况下，他还反对我，肯定有道理。有时真理掌握在少数人手里。”如果他说得对，林就作调整。如果不对，先沟通，后行政手段：“现在企业发展很快，不能让不和谐的因素影响速度。”

做企业做到最高层次就是做哲学。林永宁说：“我靠的是不断地提升下属的理念，比他们步子快一点，想法深一点，站得高一点，观念新一点。”为了统一高层的心，一轻用同心同德的企业文化提高他们的心性，用超常远的思维引导他们同攀高峰。

“宁进不退”

人生就是一道证明题，林永宁希望自己打一百分。

除了驭将，还要带兵。林永宁工人出身，十分注重调动员工的热情和智慧。市场竞争在硬件上都差不多，唯一的区别就是创造价值的人。现实是有很多好的目标、倡导和宗旨，为什么员工不接受呢？林永宁的解释是：“你没有把这种思想融化到他的血液当中。”林的做法就是要让员工保持健康阳光的心态，把他个人的职业规划和企业的发展目标结合在一起，给他们一个环境和平台，去实现自我，就会有源源不断的动力，去创造出最大的价值。